Stavimo na motivirane, ustrezno usposobljene posameznike

Družba GEN-I je koronakrizo več kot očitno prebrodila dobro, v času dela od doma so namreč izkazali bistveno večjo učinkovitost pri delu kot prej. K temu so zagotovo pripomogli nekateri projekti, ki so jih začeli že v prejšnjem letu in namenjajo veliko pozornosti posameznemu zaposlenemu.

Za delo s posamezniki so zastavili več projektov, med drugim delavnice Sare Isakovič z namenom dvigovanja splošne mentalne odpornosti zaposlenih, prenovili so način izvajanja letnih razgovorov, znotraj katerih so uvedli spremljanje razpoloženja in zadovoljstva zaposlenih z delom, uvedli so mentorski program … Temu t. i. sistemu ciljnega vodenja so dali celo prednost pred inovacijami. O vsem tem smo se pogovarjali s članom uprave mag. Andrejem Šajnom, ki je v času karantene na ravni družbe vodil krizno skupino.

Kako ste se v družbi organizirali pred krizo in med njo?

Razmere v svetu je spremljala naša služba za upravljaje tveganj. Poskušali smo se odzvati s hkratnimi ukrepi za zaščito zdravja in poslovanja, saj nam je bilo od prvega trenutka jasno, da bo tako močan globalni pretres pustil neizbežne posledice na vseh področjih. V zadnjih tednih pred karanteno smo dnevno spremljali razvoj dogodkov v povezavi s COVID-19, za kar smo ustanovili posebno delovno skupino, ki je delovala pod mojim vodstvom. Naš cilj je bil pripraviti podjetje ter organizirati in odrediti karanteno na način, ki bi kar najbolj ustrezal našemu podjetju. Ukvarjali smo z organizacijskimi vidiki, delom od doma, tehnično opremo in podobnim, za poslovni del pa so skrbeli nosilci funkcij. Teden dni pred sprejetjem ukrepa na ravni države smo del zaposlenih predčasno napotili na delo od doma, čez en teden so jim sledili še preostali. Razvoj dogodkov v Italiji je pričal o tem, da je kriza neizbežna in da bo njen val zagotovo zajel tudi nas. Naslednji razlog za ustanovitev skupine je bil, da smo želeli priprave začeti nekoliko prej in si tako izboriti nekaj več postopnosti v prilagoditvi naših delovnih procesov.

Ali so delovni rezultati med korono primerljivi s prejšnjimi rezultati?

Mislim, da smo med delom od doma izkazali bistveno večjo delovno učinkovitost. Naše poslovanje je med karanteno potekalo nemoteno, niti en proces ni bil ustavljen, niti en projekt ni popolnoma izostal. Nekateri zastoji so se zgodili zaradi zunanjih sodelavcev, ki se v proces dela niso mogli več vključevati. Hkrati nihče od naših zaposlenih ni bil na čakanju. V resnici smo dobra dva meseca karantene poslovali s polno paro, še več, izvajali smo celo določene dodatne aktivnosti, za katere smo najprej dvomili, ali jih bomo uspeli izvesti, pa smo jih vseeno. Tako smo med karanteno izvedli potrebne priprave na izredno pomembno marketinško akcijo, ki smo jo lansirali aprila. Hkrati so naši zaposleni delali v novem okolju, od doma, česar prej nismo prakticirali. Čez noč smo se prelevili v poponoma digitalni ustroj, ki je nemoteno obratoval tudi na daljavo. Največja oteževalna okoliščina za naše zaposlene je bila odsotnost organiziranega varstva in posledična prisotnost otrok na domu. Sčasoma so otroci v naročju ali za delovno mizo postali stalnica naših sestankov. Ob vseh naštetih spremembah in motnjah smo uspeli obdržati nespremenjen tempo delovanja podjetja in iz tega črpamo argument svojega uspeha.

Poprečna starost zaposlenih v vaši družbi je 35 let, kar pomeni, da ima veliko vaših zaposlenih majhne otroke. Kako ste se med delom na domu temu prilagodili?

Eden od zaznanih učinkov, ki ga nismo predvideli, je bil, da so se sestanki, kot glavna oblika sodelovanja, nenadoma začenjali bistveno točneje kot v živo. Najbrž zaradi tega, ker smo bili vsi zgolj en klik stran, v nasprotju z našo predhodno prakso treh ali štirih zaporednih sestankov brez vmesne proste minute. V novem, virtualnem svetu nenadoma nismo več izgubljali časa z iskanjem proste sejne sobe ali premiki z ene lokacije na drugo. Smo pa hitro začeli opažati prve znake izgorelosti. Doma smo za računalnikom neprekinjeno sedeli več časa, z manj motnjami, manj obiski sanitarij in manj interakcij s sodelavci. Skratka, nastopila je psihična utrujenost, ki je po nekaj dnevih postala akutna. Rešitev smo našli v uvedbi posebnega režima namenskih časovnih blokov znotraj delovnega dne: časovni okviri za sestanke in obdobja, ko jih načeloma ni bilo. Neke vrste »tiho obdobje« smo predvideli med 12. in 14. uro, z namenom prilagoditve potrebam družine, saj so, ne nazadnje, starši svoje otroke morali tudi nahraniti. V resnici smo klasični osemurni delovnik nekoliko razpotegnili, da je ustrezal potrebam družinskega življenja. Začeli smo okoli devete, zaključevali pa nekje ob 17. uri. Tako je naš delovni ritem postal znosnejši, predvsem pa vzdržnejši. Podoben ritem vzdržujemo še danes.

GEN-I prehaja iz klasičnega trgovca v tehnološko-storitveno podjetje. Kako in katerih področjih izvajate to prenovo?

Lani smo začeli intenzivno delati na razvoju zaposlenih. Šli smo, oziroma še gremo, v dve glavni smeri. Prva je ta, da je pri nas v ospredju posameznik. Stavimo na motivirane, ustrezno usposobljene posameznike, s primernim vrednostnim sistemom in načinom delovanja. Ti posamezniki seveda niso izolirani, temveč delujejo znotraj podporne ekipe, s pomočjo katere se lahko realizirajo. Eden od projektov, ki so prispevali k tovrstnemu individualnemu razvoju, so bile delavnice Sare Isakovič, projekt pa smo poimenovali Dvigovanje mentalne odpornosti. Dejansko je šlo za neke vrste trening odziva na stresne situacije. Sara nam je s svojim načinom razmišljanja, s predlogi, nasveti in navadami razložila, da mora posameznik individualno prepoznati, kaj je tisto, kar mu povzroča stres. Vsak človek stres doživlja drugače, zato ni neke univerzalne formule. Naša želja je bila nadgraditi posameznike, da znajo prepoznavati svoje sprožilce in se na stres odzvati čim bolj optimalno. Vse to z namenom, da postanemo boljši sodelavci, boljši posamezniki znotraj timov, kot podjetje pa bolj produktivni in harmonični.

Druga smer razvoja zaposlenih je bila prenova načina izvajanja letnih razgovorov. Uvedli smo novo komponento, in sicer spremljanje razpoloženja oziroma zadovoljstva zaposlenih z delom. Izhajali smo iz teze, da le posameznik lahko najbolj odkrito in najbolj realno spregovori o svojem delu. V trenutku, ko mora ocenjevati drugega, je prisotna subjektivnost, medtem ko o sebi lahko govorimo z največjo avtoriteto. Hkrati smo ugotovili, da se o počutju posameznikov pred to prenovo nismo veliko spraševali in tovrstne informacije posledično nismo prepoznali kot dragocene in take, ki bi nam pomagale usmerjati podjetje.

Druga novost, ki smo jo uvedli znotraj letnih razgovorov, so pogovori o ciljih in rezultatih, manj pa o kompetencah in karakternih lastnostih. V resnici želimo poenotiti cilje, ki jih želimo doseči kot podjetje, vse do ravni posameznika. To dosežemo tako, da si izhajajoč iz širše vizije postavimo zelo konkretne cilje na ravni posameznika in te cilje tudi uresničujemo. Ko jih dosežemo, to znamo povedati, saj smo jih v nastavku precej konkretizirali. Naši cilji niso abstraktni, temveč popolnoma oprijemljivi.

Nadgradnjo letnih razgovorov smo podprli s programsko rešitvijo, ki posamezne cilje in pripadajoče povratne informacije o zadovoljstvu na poti do realizacije cilja zbira in ustvarja celovito sliko. To se je pokazalo kot izjemno močan vir, ki nam pomaga pri usmeritvah za naprej. Skratka, odkrivamo posamezne »boleče točke«, razhajanja na različnih ravneh in razkrivamo posameznike ali skupine, ki delajo z neverjetnim užitkom. Če in ko jih znamo identificirati, jih lahko spodbujamo, zlasti če so cilji posameznika usklajeni s cilji podjetja. To uporabljamo tudi za identifikacijo posameznikov, ki si morda želijo delati na enem področju, mi pa iz njihovega delovanja lahko sklepamo, da bi se na nekem drugem področju odrezali še boljše. Oseba, ki te podatke pogleda od zgoraj, z višje perspektive, lažje vidi in tudi ustrezneje svetuje tako, da se karierni razvoj lahko zgodi. Naštete pridobitve nam je torej prinesla centralizacija zbiranja podatkov.

Sistemu ciljnega vodenja ste dali prednost pred upravljanjem z inovacijami. Kako to? Zakaj je pomembno, da se »preobrazba« začne pri posamezniku?

Drži, da smo sistemu ciljnega vodenja dali prednost pred inovacijami, kar pa ne pomeni, da ne stavimo na inovacije. Navedeno je treba razumeti v smislu, da bo inoviranje tako še boljše in učinkovitejše. V ozadju je spoznanje, ki sicer ni novo, a ga v tem primeru vseeno dojemamo kot tako. Srž spoznanja je, da ima zdrav, umirjen in motiviran posameznik, ki ga podjetje sliši, vsa potrebna orodja in lahko učinkovito dela z njimi, ima celo individualnega mentorja, čigar naloga je, da ga razvija – to pa je največ, kar lahko naredimo za zaposlenega. V zameno kot vsako podjetje pričakujemo inovacije. Posamezniki so torej tisti, ki inovacije proaktivno s svojimi idejami vsaj sprožajo, čeprav jih pozneje izvajajo skupine. Podjetje jih nazadnje res razvije v produkt ali storitev, vedno pa so začetki v glavah posameznikov.

Ali nameravate tovrstne projekte nadaljevati?

Delavnice s Saro Isakovič so zaključene. To je bil enkraten, šesttedenski projekt, zdaj pa se morajo pridobljena znanja malo »usesti«. Prepričan sem, da jih bomo ponovili in nadgradili. Podobno velja za prenovo razgovorov. V tem času smo uvedli tudi mentorski program. Mentorji so naši zaposleni s stažem in načinom delovanja, ki izražajo tiste vrednote, za katere bi radi, da bi jih prevzeli tudi »mentoriraranci«. Slednji so lahko začetniki, ni pa nujno. V pogovorih z mentoriranci identificiramo, katera so tista področja, na katerih bi radi delovali, ali pa jim odgovarjamo na različna vprašanja. Naš namen je, da se razvije odnos med obema stranema, da se vzpostavi zaupanje in dinamika postane čim bolj sproščena. Tako odpiramo vrata in povezujemo ljudi, ki drugače verjetno ne bi sodelovali.

Ali so vam v času krize na kakršen koli način prišli prav ti projekti, o katerih ste govorili?

Delavnice s Saro Isakovič so se izkazale kot izjemno učinkovite, saj so nam tehnike in vse, kar nam je pokazala, prišle prav ravno v teh stresnih okoliščinah. Obremenitev pri delu od doma je bila večja: novo okolje, drugačen način dela, ki smo ga morali prevzeti čez noč, niso bili vsi enako pripravljeni, niti enako računalniško pismeni, hkrati je bil prisoten še klasičen strah pred nevarnostjo; konec koncev smo se doma skrivali pred boleznijo. Naučene tehnike mentalne odpornosti so bile izjemno pomembne in zelo dragocene. Tudi zahvaljujoč temu programu smo po moji oceni v času krize funkcionirali odlično.

Mentorski program je med krizo zamrl, saj zaradi svoje narave zahteva oseben stik. Stres je potisnil v ozadje tiste izzive, s katerimi se mentorski program najbolj ukvarja, zato smo ga znova oživili šele po vrnitvi na delovna mesta. Tretja stvar, ki nam je pri delu na daljavo prišla zelo prav, je t. i. dialog GEN-I. Bistvo dialoga je, da se ukvarjamo s ciljnimi rezultati, ki so merljivi. V preteklem času smo iz te enačbe zavestno izločili vprašanje, kdaj in kje kdo dela, ker je nepomembno. Pomembni so rezultat, opravljeno delo in dosežen cilj. Tovrsten dialog je drugačen od klasičnega razvojnega pogovora. Zato smo toliko lažje določili zgoraj omenjene bloke ur, namenjene sestankovanju in skrbi za družino, brez strahu, da delo ne bo opravljeno. Tako smo v novih razmerah našli prostor in čas, da dosežemo jasen cilj. In cilje so zaposleni dosegali skoraj brez izjeme. To je bila naša konkurenčna prednost pred drugimi organizacijami. Karantena na proces izvedbe teh razgovorov ni vplivala, saj jih opravljamo na daljavo. Digitalni razgovori so postali izjemno močno orodje za vodje, ki so skozi izkušnjo ugotovili, da v resnici ni najpomembneje, kdaj je zaposleni v službi in kdaj ne. Najpomembneje je, da naredimo stvari, za katere smo se dogovorili.

Kaj so pozitivne izkušnje, ki ste jih pridobili v času karantene?

Navadili smo se na način sodelovanja na daljavo. Še bolj smo začeli uporabljati elektronska orodja za sodelovanje in komunikacijo. To je prispevalo k povečanju učinkovitosti, saj ni več potrebe po toliko fizičnih sestankih in koordinaciji. Lahko bi rekli, da smo se v resnici prisilno digitalizirali. Zdaj dejavno vzdržujemo to stanje in se zavestno nočemo vrniti v stare tirnice. To je tudi eden od razlogov, da smo se v poslovodstvu odločili, da bomo še vedno, kolikor se bo dalo, delali od doma. Ne toliko zato, ker nam je to všeč, pač pa zato, da ohranjamo to kondicijo in z delom pokažemo, da se da v normalnih pogojih in s pravim ravnotežjem delovati tudi tako.

Kaj načrtujete v prihodnosti v zvezi z omenjenimi projekti?

Zagotovo bomo kaj še izboljšali. Čez poletje smo zastavili projekt »Delo od kjer koli«, katerega cilj je ohranjati vse prednosti, ki jih tak način dela dopušča. Zaradi dela na daljavo smo za skoraj 90 odstotkov zmanjšali število službenih poti med poslovnimi enotami, pri čemer smo veliko prihranili tudi pri času, ki bi ga porabili na poti. Zavestno poskušamo zmanjšati uporabo sejnih sob za sestanke, ki se lahko izvedejo na daljavo, torej elektronsko, predvsem zaradi tega, ker hočemo ohraniti prednost dosegljivosti. Ugotovili smo, da so elektronski sestanki bolj točni, trajajo manj časa, jih je več, ker nadomeščajo fizični stik, poleg tega pa se jih lahko udeleži vsak, ne glede na to, kje je, kar včasih ni bilo izvedljivo. Prednosti digitalnega sestankovanja spoznavamo še v »pokoronskem« obdobju. Če smo včasih na primer na internem portalu napovedali predavanje, ki se ga je udeležilo 20 do 30 ljudi, danes digitalna udeležba poskoči tudi na 80 do 100 navzočih. Vsak posameznik, ki ima pol ure časa, se lahko priključi, posluša in se odklopi. To želimo ohraniti. Med pozitivnimi vidiki projekta je zagotovo tudi, da krepimo svojo odpornost na drugi val krize. Bolj smo vešči digitalnega delovanja, bolj nam to postaja naravno. Z digitalizacijo hkrati želimo v bližnji prihodnosti zaposlenim zagotoviti večjo fleksibilnost delovnega mesta. Naš cilj je vzpostaviti novo »normalno stanje«, pri čemer smo se že prepričali, da je to popolnoma izvedljivo.