Sistem upravljanja Elesu prinaša dodano vrednost

Mag. Igor Loborec v družbi ELES opravlja delo koordinatorja direktorja družbe za sisteme upravljanja v Elesu. Njegovo delo, ki je predvsem svetovanje direktorju družbe, je povezano  s strateškim načrtovanjem, modelom poslovne odličnosti EFQM, sistemom obvladovanja s tveganji, kvantifikacijo tveganj, poročanjem revizijski komisiji NS za področje obvladovanja tveganj in izobraževanjem zaposlenih.

Obenem je sponzor več poslovnih procesov v družbi in soodgovoren za obvladovanje ISMS, svetovalec Službi za sistem upravljanja, odgovoren za doseganje strateških podciljev in nosilec managerskih vsebin ter koordinator direktorja družbe za obvladujoče in obvladovane družbe v skupini na področju managerskih vsebin (Talum, BSP, Stelkom).  

Kako se je odvijala vaša dosedanja izobrazbena, poklicna in poslovna pot?

Leta 1992 sem končal 3 letni višješolski študij na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani (FS). Takoj po diplomi sem se ukvarjal s prodajo telekomunikacijskih rešitev. Tehnična znanja, tako iz področja strojništva kot tudi iz področja računalništva in informatike, sem pridobil na FS. Prvotno sem bil tako izobražen tehnično - naravoslovno.

Nadaljnja poslovna pot me je po skoraj šestih letih dela v privatnem podjetju vodila v ustanovitev svojega podjetja, v katerem sem skupaj z dvema družbenikoma prevzel vodenje podjetja. Hkrati sem se ob delu vpisal še na dodatni 2 letni visokošolski študij na FS. Poslovanje podjetja je bilo finančno zelo uspešno. Spoznal pa sem, kaj pomeni obstati in biti uspešen na trgu: samo z zagotavljanjem kakovosti storitev in izpolnjevanjem dogovorjenega. Vendar pa so do izraza prišli različni interesi družbenikov, kar je botrovalo propadu družbe.

Po zaključku te zgodbe sem leta 2001 prišel na ELES, ki je že sicer bil ena od naših najboljših strank. Takoj sem pričel uvajati rešitve in zasnove, ki smo jih zasnovali v svoji družbi. Hkrati sem v istem letu diplomiral na visokošolskem študiju FS s temo »Zagotavljanje kakovosti poslovanja s preverjanjem skladnosti po PSIST BS 7799«, kar je pozneje postal standard za upravljanje informacijske varnosti ISO 27001.

V letu 2003 sem zasedel mesto vodje službe VSCO, ki sem ga opravljal vse do leta 2015. V tem istem obdobju sem vpisal magistrski študij na Fakulteti za management v Kopru, ki mi je ob magistriranju leta 2016 omogočila še dodatno družboslovno znanje in izobrazbo. Od leta 2015 pa opravljam delo koordinatorja direktorja družbe.       

Katere standarde kakovosti ste doslej povezovali pri vašem delu?

V letih, ko sem bil vodja službe VSCO, sem zagotavljal varnost poslovanja družbe ELES iz naslova skladnosti s standardom sistema vodenja varovanja informacij ISO 27001, za katerega smo se uspešno certificirali leta 2012. Kot koordinator direktorja družbe sem z omenjenim standardom povezoval tudi ostale standarde, kot so standard kakovosti ISO 9001, BS OHSAS 18001 za varnost in zdravje pri delu in ISO 14001 za ravnanje z okoljem, kar smo združili  v integrirane sisteme vodenja. To nam kot podjetju v 100% državni lasti omogoča najvišji nivo družbene odgovornosti.

Vaše delo je predvsem svetovanje direktorju družbe in je povezano z že omenjenimi področji. Katere zahteve se pojavljajo na vašem delovnem mestu?

Osnovne zahteve so zagotavljanje skladnosti poslovanja glede na zunanje zahteve, tako pravne kot tudi zahteve širše družbene skupnosti. Gre za to, da smo odlični, da smo dobra družba, najboljša. In v Elesu imamo vse predispozicije za to, in gremo v to smer. Potrebno je iti s časom naprej, biti nosilec določenih naprednih aktivnosti, ob hkratnem previdnem zavedanju, da je elektroenergetika konzervativna panoga, kje lahko samo preizkušene rešitve uspejo na dolgi rok.

Ključni izzivi so vsekakor, kako spremeniti kulturo družbe ter miselnost in zavedanje zaposlenih, da - ne glede na to, da je družba ELES naravni monopol - lahko poslujemo uspešno in odlično kot katerakoli druga družba na trgu, ob pogoju hkratnega zadovoljstva vseh naših deležnikov. Za vse to je potrebno vložiti veliko energije, časa in pravih aktivnosti ob pravem času. Nič ni samoumevno. Vse se da, če se želi. 

Kaj vas pri delu še posebej zanima, privlači, vleče naprej?

Organizacijski razvoj družbe, napredek in novosti. Enkratno je, da smo na pobudo direktorja mag. Aleksandra Mervarja resno pristopili k izdelavi strateškega poslovnega načrta - DSP ter da že nekaj let izvajamo predloge za izboljšave na podlagi modela EFQM. Družbeno okolje se namreč strahovito hitro spreminja, in če nisi prisoten pri teh spremembah te na dolgi oziroma manj dolgi rok ne bo več med uspešnimi družbami.

Tudi v elektroenergetiki se stvari spreminjajo. Že več kot 150 let proizvodnja električne energije bazira na enaki tehnologiji. Vendar, se danes pojavljajo nove, predvsem informacijske tehnologije in produkti, ki stvari obračajo na glavo, in sicer Big Data, Blockchain, IoT, Smart Grids, E-cars, Smart homes, Hranilniki električne energije, Industrijska revolucija 4.0. Nove IKT za delovanje potrebujejo električno energijo in pri tem posredno ali neposredno vplivajo na naše delovanje.

Čas se ne meri več v letih, še manj mesecih, temveč v dnevih. Temu se je potrebno prilagoditi, ker vse te tehnologije povzročajo tudi ključne spremembe poslovnih procesov, ki pa jih je potrebno učinkovito upravljati. Žal ugotavljam, da se standardi sistemov vodenja tej hitrosti niso sposobni prilagoditi. Zato je ob uporabi preizkušenih elementov sistemov vodenja  potrebno iskati nove rešitve, nove metode, nove načine, kar bo družbi še v naprej zagotavljalo uspešen razvoj in učinkovito prihodnost.     

Kaj pomenijo sistemi upravljanja v družbi ELES, kaj omogočajo?

V Elesu imamo samo en integriran sistem upravljanja, ki zajema štiri standarde kakovosti ter sistem upravljanja s tveganji, model odličnosti EFQM ter DSP - dolgoročni strateški načrt. Vprašanje zaposlenih je po navadi, zakaj to sploh potrebujemo? Odgovor je zelo enostaven - zagotavljanje skladnosti in smotrnosti poslovanja z regulativo.

In kaj to pomeni? Da smo v 100% lasti Republike Slovenije, ki imenuje nadzorni svet, ki imenuje direktorja družbe. Sistemi upravljanja so primarno orodje direktorja družbe, preko katerih dokazuje skladnost poslovanja nadrejenim - nadzornemu svetu in lastniku. Opredeljujejo predvsem pooblastila in odgovornosti v posameznem procesu. Sistem upravljanja je tudi ključni del prve in druge »obrambne linije«, ki poleg višjega poslovodstva (direktorjev področij) zagotavlja sistem notranjih kontrol.

Tretja notranja »obrambna« linija je interna revizija. Zaposleni, ki v okviru svojih delovnih obveznosti  nimajo preveč skupnega z vodenjem, težko sprejemajo zavedanje o osnovnih funkcijah in namenu sistema upravljanja. Opažam tudi, da je nepoznavanje bistva sistema upravljanja prisotno tudi pri marsikaterem vodji, kar pa je rešljivo v obliki dodatnih usposabljanj.

Vrednost sistema upravljanja se vedno pokaže v primerih, ko nas po skladnosti poslovanja vsake toliko časa povprašajo računsko sodišče, razne inšpekcije in zunanje revizije. Takrat tudi največji skeptiki z veseljem pokažejo interne akte, v katerih so opisani procesi, aktivnosti, odgovornosti in pooblastila za posamezna dejanja. In dokler jih imamo in se tudi uresničujejo v praksi, se nam ni za bati za negativne ocene našega poslovanja. 

Kako je s prinašanjem dodane vrednosti na tem področju in uspešnosti v poslovanju?

Dodana vrednost v denarju ali samo večja birokratizacija? Prav v ta namen sem zasnoval in izdelal svojo magistrsko nalogo, katere sklepna ugotovitev je, da za slovensko elektroenergetiko ne moremo zavrniti dejstva, da obstaja pozitivna povezanost med oceno vpeljanosti sistema upravljanja in uspešnosti poslovanja. Se pravi, pozitiven trend tudi v slovenski elektroenergetiki, vsekakor prav tako tudi na Elesu.

Kako to preverjamo? S presojami - notranjimi in zunanjimi. S tem si nastavimo ogledalo in potem pogledamo, koliko resnično uresničujemo zahteve in cilje, ki smo si jih postavili. Tudi z interno revizijo. Z različnimi izsledki in zaključki v obliki ukrepov (KPU - korektivni preventivni ukrepi, ukrepi za zmanjševanje tveganj, priložnosti za izboljšave iz naslova modela odličnosti EFQM, priporočil notranje in zunanje presoje) spodbujamo razvoj ter odpravljamo morebitne anomalije.

Na Elesu napredujemo in ne stagniramo. Če ostajaš na mestu, potem v bistvu stagniraš. Dodano vrednost sistema upravljanja potrjuje tudi večina tujih znanstvenih študij in raziskav, v nekaterih celo obstaja verodostojen zaključek, da se za vsako enoto, ki jo potrošiš za sistem vodenja kakovosti, prihodek poveča za 6 enot.

Zakaj je tako pomembno izboljševanje učinkovitosti, konkurenčnosti in optimizacije poslovanja?

Svet, okolje in celotna družba se s časom spreminjajo in to vedno hitreje. Prav tako obstoječi poslovni modeli. Kdor se ni zmožen prilagajati novim trendom, ga v prihodnosti ni. Konkurenčnosti v Elesu ne moremo zasledovati, saj smo edina družba te vrste v Sloveniji, ki pa ima svojo regulativo, ki nam jo glede učinkovitosti poslovanja odreja zakonodaja in Agencija za energijo.

Čeprav smo regulirana dejavnost, moramo na Elesu v okviru omejitev vseeno stremeti k učinkovitosti in optimizaciji poslovanja. Delna primerjava je možna preko študij ITOMS in ITAMS, kjer sodelujemo z TSO-ji drugih držav in kjer smo v danem okviru zaenkrat dobri, med najboljšimi.

S katerimi nalogami in izzivi se trenutno ukvarjate na področju sistemov upravljanja?

Vse glavne aktivnosti integriranih sistemov upravljanja so opredeljene in na KDD potrjene v planu Managerskih vsebin. Največji izziv mi je v tem trenutku vzpostavitev sistema kvantifikacije ključnih tveganj družbe, ki nam bo v denarju prikazal, koliko sredstev moramo imeti na računu iz naslova likvidnosti in koliko premoženja moramo imeti (solventnost), da lahko obvladujemo tudi eventualno katastrofalna tveganja. To je t.i. »sveti gral« obvladovanja tveganj.

V ta namen sem aktivno sodeloval pri zasnovi dodatnega modula v aplikaciji SBR, s katero ocenjujemo tveganja. In po načrtu bomo letos prvič ocenjevali tudi ključna tveganja. Aplikacija je že pripravljena, potrebno je še izobraziti ocenjevalce tveganj, kar nam vse skupaj mora uspeti do konca marca 2017.

Kot druga ključna in nova aktivnost je anketiranje naših deležnikov glede zadovoljstva z družbo ELES. Lansko leto smo prvič anketirali slovenske deležnike, letos bomo tudi tuje. Ni namreč vseeno, če sami menimo, da smo odlični in dobri. Pomembno je, kako nas vidijo drugi. In te podatke bomo letos tudi pridobili, ter na podlagi njih ukrepali, v kolikor se bo izkazalo, da imamo še priložnosti za izboljšavo, ki pa vedno so.

Moja standardna aktivnost in naloga je tudi ocenjevanje tveganj varovanja informacij, za katerega sem v družbi edini usposobljen in ki se je pravkar zaključila za leto 2017. Zaradi zahtev RKNS in SDH glede obvladovanja kibernetskih tveganj sem k ocenjevanju pristopil bolj poglobljeno in imam trenutno pripravljenih in prepoznanih 50 tveganj iz naslova varovanja informacij, ki nam lahko povzročijo škodo nad 1 milijon evrov in imajo skupno oceno 9 ali več, na lestvici do 25.

Eden večjih izzivov, ki jih imam, je vsekakor vplivanje na pozitivno spremembo kulture podjetja, na spremembo miselnosti sponzorjev in skrbnikov procesov glede managerskih vsebin, ki imajo osnovo v DSP 1/3 in za kar se kažejo lepe možnosti, da bi nam lahko letos uspelo. In cilj 600 točk iz naslova poslovne odličnosti do 2020 bo tudi s tem uresničen.